関係者全員で業務改善活動

決算処理や棚卸しの迅速化などで成果

アナログ的な管理から合理的な管理へ、綾目精機の業務管理のスタイルが様変わりしつつある。日創プロニティとの経営統合を機にTPiCSを導入。当初はなかなか成果が現れなかったが、関係者全員による業務改善活動などが奏功して工程への理解が進み、TPiCS活用に弾みがついた。目標とする個別原価管理やきめ細かな生産管理の実現は道半ばにあるものの、日次・月次・期末処理や棚卸しの迅速化、在庫管理、進捗状況の把握など大きな成果が生まれている。

　　　　　　　　　▲　加工品の一例　▲

　転機が訪れたのは2017年4月。それまでのオーナー経営から、東証二部上場企業の日創プロニティ㈱（本社：福岡県福岡市。以下、日創）と経営統合を行い、グループ企業となったことだ。それまでは本決算のときだけ製品と材料のザックリとした棚卸しを行っていたが、上場

会社基準ではそれだけでは許されず、四半期ごとのきちんとした棚卸しが求められた。そのためには仕掛りも見なければならず生産管理のシステム化を必要とした。

　親会社である日創で市販の生産管理システムを検討した結果、同年5月、TPiCSの導入が決まった。決め手となったのは、「綾目精機の製造工程はきわめて複雑で多岐に渡るため、単純なパッケージソフトではなくて、設定を変えたり機能を選択できなければなりません。こうした価格／性能比を見てTPiCSが妥当であると判断したのです」と取締役統括副部長（取材時：2019年9月4日時点）の秋田淳二氏は話す。

　日創が求めたのは生産管理の中でも、とくに製品別原価管理を適切

に行うことだった。早速、山下奉昭本部長（当時、現取締役事業本部長）、秋田氏（当時、統括サブマネージャー）を中心に製造部長と営業部長、事務部門の担当者から構成されるプロジェクトチームを結成し、親会社が求める製品別原価管理のほか、在庫管理、受注管理、売上管理、そしてトータルとしての生産管理システムの運用を急ぐことにした。プロジェクトがスタートした2017年5月当初、実務担当者として新人をあてがったが、6月には経理や管理業務に詳しい渡部敬宏氏が加わり、以後、渡部氏がプロジェクト事務局の役割を果たすことになった。

　▲　TPiCS画面

　2018年9月より、同社のその後の生産管理システムの運用に大きなインパクトを与える取り組みが始まった。実状からTPiCSは二の次と考えていた秋田氏が始めたのは、模造紙に社内のすべての業務フローを書き、それをツールとして関係者全員で改善活動を行うというものだ。模造紙に書いたものを床に置き、その周りに人が立てば、全員が同じものを見ることができる。簡単に言えば業務の「見える化」である。

改善活動の対象者は事務部門全員と製造部長の10人。

模造紙には業務フローと合わせて、あらかじめTPiCSでできているところと、できていないところを書いておく。次に、各人が色分けされた付箋を使って現状の問題点や改善すべき事柄をその人なりに洗いざらい書き、その付箋を模造紙に貼っていく。たとえば「私は発注担当だが、急な注文が多くて困る」といった具合だ。

　次に、問題点として指摘された事柄が書いてある付箋を見ながら、皆で解決策を考える。解決策の内容は、①自分で処理できるもの、②ルールの見直しが必要なもの、③ケイズに対応を依頼するものの概ね3パターンに分けている。

　この改善活動の目的はいろいろある。自社の業務内容を工程ごとに理解すること。解決策を皆で考えること。そしてTPiCSの理解を深めることなどだ。「実は、業務遂行上の問題点として指摘を受けたことが、TPiCSの機能を使えば簡単に解決することが結構あり、皆がTPiCSに興味を持つようになりました」（渡部氏）。だが、1番の成果は、関係者全員が参加意識を持ち、理想的な生産管理システムの実現に向けて皆で盛り上がれたことだったという。活動は2018年の年末まで週に1回のペースで続けた。問題点と解決策は箇条書きにしてケイズに渡し、TPiCSの設定に反映してもらっている。

目標とする個別原価管理やきめ細かな生産管理はまだ実現できていないが、棚卸しが1.5日ですむようになり、月次決算に要する期間も半減するなどの成果も生まれている。