人に頼る管理から本格的生産管理システムへ

個別受注生産の管理業務が円滑に

グローリーテクニカルソリューションズ(旧社名：グローリーAZシステム)の生産管理システムが順調に回り始めた。東西2つの拠点にTPiCSを導入。本社のある西宮事業所では、人の判断に頼らざるを得なかった自前の業務処理システムから、高度に自動化された生産管理システムへとレベルアップ。資材発注や生産展開、納期管理など個別受注生産の管理が円滑になった。今後、取り組みが本格化する全社の「生産改革」の中でも、TPiCSは大きな役割を果たすことになりそうだ。

　▲森川泰史 社長

　西宮事業所でTPiCSの導入検討を始めたのは、2012年4月のことである。社内で自前で作った生産管理システム（以下、旧システム）の老朽化が著しく、限界を迎えていた。MSDOS（基本ソフト）上で動くシステムであったが、そのOSを継承する次世代のパソコンはなく、プリンターも廃番となりインクリボンすら入手が難しい状態だった。その年の５月には、次期生産管理システムの検討チームが発足。市販のシステムの中からTPiCSが選定された。決め手となったのは、TPiCSが世の中から認められたシステムであると判断したためである。

　「当社のモノづくりには『やや偏りがあって、一般的ではない』という認識がありました。そこで、汎用性の高い生産管理システムを入れて、カスタマイズをせずにそのまま使うことで、生産のレベルアップも同時に狙ったのです」と、当時の製造部長で現在は事業サポート室室長を務める岩田隆宏氏は話す。

　かくして、ベテランSEをリーダーにし、購買と生産管理部門の若手社員を中心に旧システムからの移行業務が始まる。メンバーには新システムに慣れてもらうため、東京のTPiCS研究所で研修会を受講させるなど、移行準備を進めた。2年後の2014年4月からはマスター登録を開始。ここまでは社内の誰もが上手くいくものと信じていた。

　ところが、2015年1月に1回目の運用を開始したところ、すぐに行き詰まった。担当者は日々、遅くまで入力作業をやっているのに一向に手配作業が進まないのだ。準備段階の登録は単純に計画通り、想定通りに生産できる前提で運用テストをしていた。しかし、実運用になると多くの異常が発生する。異常処理でシステム内の矛盾が発生し、その矛盾が矛盾を呼び不整合が日ごとに倍増し、お手上げの状態になっていたのだ。2～3週間後には、同じ製品や類似品をリピート生産しようとすると、前に手配した部品を食い合うなど、生産にも影響が現れ始めた。「一時は、『TPiCSが壊れたんじゃないか』と思ったほどでした。安全策として、旧システムを温存してあったので、生産が止まることはなかったものの、予想すらしないことに愕然としました」（岩田氏）。

　ことの重大性を痛感した岩田氏は、システム稼働から3か月後、意を決して「新システムの運用を一時期、中断させてください。私が責任者として絶対に再立上げします。」と社長に進言、半年間で再開することを条件に中断の許可を得たのである。「もう背水の陣なんて生やさしいものではありません、1歩でも引けば崖から真っ逆さまに転落するような気持ちでした」と語る。

　岩田氏が最初に取り組んだのは、メンバーの一新と役割分担の明確化である。新たなメンバーは岩田氏のほか二人。一人は資材部長であった山盛敏孝氏。彼は旧システムの開発者でもあった。もう一人はSEで現生産管理部生産管理グループリーダーの山本里史氏である。専任制とするため三人の責務はすべて本人にゆだねた。山本氏は言う。「私にとってはまさしく寝耳に水でした。それまでシステム開発に関することだけをやっていて、生産管理のセの字も知らなかったからです」。

　この人選には理由があった。トップから、新システム立ち上げを、SI会社の力を借りずにTPiCS研究所と直接やりとりすることを求められていたためである。「TPiCSをカスタマイズしようということではありません。TPiCSを生かすには、現場に精通した人材とデータを利用できるシステムに精通した人材がいたほうが上手くいくと考えたからです」（岩田氏）。

　岩田氏の役割は、全体の進行、会社の上層部との調整。さらにキーとなるマスター登録も岩田氏が引き受けた。山盛氏の役割は、従来のことも踏まえた新しい運用と、使い勝手の向上、そして経験から自発的に操作マニュアル整備にも取り組んだ。そして山本氏の役割はデータの変換や帳票などシステムに関する全般である。

　▲生産管理部門のTPiCS端末

　▲部品の在庫置き場

　量産を中心とする生産現場では、構成表を用意した製品の投入で事が足りるが、開発を主体とする同社は、全体の８割の要求は試作などのユニークでマチマチなものであった。TPiCS 研究所に相談すると、「試作部品などは別のシステムで発注している企業さんが多いですよ」との返事。だが、別のシステムを作るだけの人材と資金はもちろんなかった。

　ある日のこと、山盛氏が1つの案を持ち出した。「注文者を親アイテムとし一品生産で計画すれば、上手くいくのでは？」この案はまさに天啓であった。注文者が複数の製番で全く異なる要求を行っても注文ごとに管理され、問題なく処理される。同じ製番であっても枝番が自動付加され、管理可能である。試作だけではなく、量産時の誤作、治具などあらゆる注文に対応ができる。誤作や完成後の製品の輸送費まで製番管理が可能となった。また、製番を各部門コードに変更すれば、生産だけではなく、工具、什器などの各部門の経費にまで拡張が可能となる。システムは、生産管理のみならず会社の損益を管理するところまで踏み込むことになった。

　TPiCSを補完するシステムも作った。購買部門との調整に使用する仕組は、TPiCSに用意されているExcel帳票を改良して作った「発注チェックリスト」である。取引先に注文書をメール配信する前に、購買部門に毎日注文リストを印刷配布する。標準リードタイム割れしている注文や前倒しなどは注文書を発行する前に、調整して実際に生産できる納期を計画に反映できるようにした。最後まで不安だったのは原価だった。「生産管理システムって正解がないんです。これが気持ち悪くてしょうがなかった。例えば銀行業務は、1 日の入出金が終わると、伝票と現金を数えてぴったり合うまで1 円たりとも逃さない。合うと、それこそ、そろばんのように『ご名算！』となるでしょ、これがないんです」なければ作る。TPiCS内にある原価をExcel上で比較するしくみを作り、なぜ違うのかを研究するようにした。過去1か月の実績を半月かけて入力し、在庫状況を旧システムと比較すると200万円以上の違いがあった。1か月分の実績は量が多すぎ何が悪いのか全くわからない。１日ごとに確認することにした。

　▲吉村真弘 氏

　▲小型重要物管理機

　▲重要物管理システム